20年12000家店！小餐饮模式是如何炼成的？值得学习

餐谋长™导读：福州作为“中国小餐饮之都”，近年来涌现出以华莱士、周麻婆、令狐冲等为代表的上百个小餐饮连锁品牌，已在全国开出万余家门店，一些企业的营业额年增长率到达30%-50%。之所以有这样的土壤和模式，与华莱士和华怀庆这两个如雷贯耳的名字分不开。

一个三四线的品牌，过万家的连锁店，我想知道在谁人年月能设计出这样模式的人背后隐藏着怎样的人性思考。十九年前，华氏兄弟在福建师大校门口开了一家西式快餐厅，主营汉堡、炸鸡，取名“华莱士”。谁也没推测，这家其时丝绝不起眼的汉堡店，短短20年间竟生长成为遍布20多个省市，拥有12000家门店、10万名员工的本土最大的餐饮连锁巨头之一。

乐成自有乐成之道。在餐饮行业，想把1家店搞得红红火火、排队等吃，可能只要一道招牌菜，但想把10家店谋划好，就不仅要有佳肴，还要有好的 模式；而像华莱士这样，能在这么多都会“所向披靡”连开12000家店。

那么，在“好产物”和“好治理”的基础之上，一定另有一种奇特的商业模式作为支撑，而在这种商业模式的背后，则显示了企业掌舵人的智慧。01创业之初：模拟麦当劳抢占二、三线市场肯德基于1987年、麦当劳于1990年进入中国市场后，首先在一线都会布点和举行市场培育，那时，像福州这样的二、三线都会的消费者还只能“望梅止渴”。到了1994年，两巨头开进福州市场，主顾争先恐后以至于把玻璃门都挤破了。

敏锐的福建商人——尤其是长乐人、连江人形成商帮，迅速捕捉到其中的庞大商机。简朴地说，他们就是使用麦当劳、肯德基一时无法笼罩二、三线都会的“时空差”，模拟他们的产物和谋划模式，抢先在地级市、县级市开店，填补当地的市场空缺。“1998年至2002年，钱最好赚。

”据从事该生意的宋先生回忆，其时投资约100万元就可在地级市开一家和麦当劳相当规模的餐厅，一个汉堡卖10多元，大家还排队，一般半年左右就可以收回投资。应该说，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至不是在最佳时机进入市场的。当2001年1月8日第一家华莱士餐厅降生的时候，已经有本土汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。一开始，华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，谋划面积达300多平方米，只管来的小孩不多，但也设了一个大大的儿童乐园；产物的订价也很高，汉堡卖8元至10元，可乐卖4元至5元，但华氏兄弟很快发现瓶颈所在：“单价是很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚。

”华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意，他们一开始做华莱士就有连锁谋划的想法，但他们深知，如果单店的效益没有解决，连锁扩张将无从谈起。他们隐约感受到，刻意模拟麦当劳是走不久远的，他们想降低单价以促进销售，但遭到了所有同行的强烈阻挡，大家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的。

”02找准定位:开创中国“平价汉堡”模式许多时候，革新需要“置之死地尔后生”才气乐成。到了2001年8月18日，德克士在华莱士的斜劈面开业了，一下子把华莱士推到了“要么等着死掉，要么杀出一条血路”的险境。

华氏兄弟决议破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。效果，第一天的营业额由平时的2000元增加至4000元，第二天到达6000元，第三天突破8000元。可以想象，1元至3元的单价能做出凌驾8000元的营业额，一天下来2000个客单，主顾排队会是怎样一种盛况。

虽然这次促销自己是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：第一、说明汉堡、炸鸡产物自己是具有强大生命力和辽阔市场的；第二、必须正视中国的一个现实，80%普通市民的消艰苦还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。既然麦当劳在西欧国家是平民黎民消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国公共都能吃得起的“平价汉堡”呢？华莱士迅速调整企业战略，停止模拟麦当劳，探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡”路子来。在产物和服务上，只管向麦当劳、肯德基学习看齐，在价钱上，控制在他们的一半以下。

为了在确保产物品质的前提下有效控制成本，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的焦点商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区；在谋划面积上，摈弃“大而全”，不设儿童乐园，力争让每一平方米都发生最大效益；在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；在原料配送和产物加工上，严格根据规范流程来操作，制止因原质料逾期和操作不妥造成浪费；在营销上，平价定位，扩大客源，薄利多销，快速流转……“一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的牢固成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，坐椅、店面租金、装修投入都是这样。”华莱士用3年多的时间，逐渐探索出一整套成熟的“平价汉堡”谋划模式，让宽大市民能以更实惠的价钱吃到更鲜味的汉堡，享受更便利的服务。

03连锁扩张:员工“互助联营”内生式增长华莱士在完善“平价汉堡”模式的同时，开始了连锁扩张的征程。华莱士一开始也实验通过加盟来“赛马圈地”，很快就生长了七八家加盟店，但不久就发现，大部门加盟店很快就关门歇业了，存活下来的也分道扬镳另立门户。

“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不发生价值，不能再走下去。”加盟的路子走不通，传统直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多治理成本越高。那么，能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？华莱士想到发挥员工的智慧、扶持员工接纳互助联营的方式来开拓新店。

简朴地说，华莱士勉励有履历的老员工组成一个个团队，分配到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主谋划、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产物研发等方面给予全套支持。另外，在背后最为关键的店面股份问题上，开发团队凭据每小我私家对门店谋划的孝敬度来分配比例，团体持股、交织持股，最终形成了华莱士的共赢文化。

所以，华莱士的门店不是某一小我私家的，而是属于一个团队的。其中有人找店址，有人抓谋划，有人管后勤，分工虽差别，但利益相捆绑，比股权激励来得更现实，更有效地发挥了每小我私家的主人翁精神，大家齐心协力把生意做好。

通过这种内生式增长模式，既保留了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自主性和利益激励效应，最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。2005年华莱士5周年庆时，全国只有100家门店，公司制定了“奋斗10年 百城万店”的目的，今后华莱士的门店以平均每年翻一番的速度增长。停止2019年8月，全国门店已经突破12000家。

与正新鸡排一起成为中国餐饮连锁的“隐形冠军”。04规模效应:优化“工业整合”实现多方共赢乍一看，平价模式可以拷贝，互助联营也可以模拟，但华莱士在这两大基础上，依托全国12000多家门店及投资平台举行的工业链整合，却不是竞争对手所能复制的。就像麦当劳在外洋“以快餐吆喝，以地产盈利”的奇特商业模式一样，华莱士早已突破了不折不扣卖汉堡的盈利点，而是把“平价汉堡”、“互助联营”、“工业整合”三者相联合，形成自己奇特的商业模式。所谓工业整合，现在来看，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸，庞大的统一采购量可以确保从供应商那拿到最优惠的价钱；华莱士再把这些原料配送到终端餐厅，比其他普通汉堡店从市场上采购自制，这就确保了终端门店的市场竞争力。

如果一条街上有两家汉堡店，华莱士完全可以做到让成本降5%，再让营业额多10%，竞争对手基本就没法做了。正因为如此，华莱士的门店在全国险些是开一家赚一家，盈利率很是高。更具前瞻性的是，举一个例子，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产物，庞大的采购量确保了工厂的规模效应到达最佳，每家面包厂都为企业孝敬数百万元的利润。

理论上，从瓷砖到鸡肉再到托盘纸，华莱士可对涉及的每一个工业举行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。反过来，工业链的优化整合，又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产物的销售。就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目的，而是一个里程。小结华莱士乐成背后的原动力是什么呢？我的明白是，草根创业的华莱士，具有了榕树的基因。

和松柏追求一枝独秀差别，榕树的最大特点在于，它的每一根树须只要触地，就可以独立发展为一株新榕，新榕再生新榕，最后独木成林。华莱士就是这样，资助新员工发展，扶持老员工创业，最后让每一位员工都成为“榕树林”中的一株，你中有我，我中有你，互惠互利到达共赢。华莱士的榕树基因不仅体现在它的扩张模式上，其实，扶持“新榕”独立而不担忧“抢自己的土地”是一种胸怀，能把“新榕”维系在一起形成“生态圈”则是一种智慧。

更深一个层面，大多数企业的思考方式是“企业长大了，员工能受益”，其本质是“先有我的利益，然后才是你的”，而华莱士的榕树基因体现在，它把顺序颠倒过来——“资助员工发展，企业也随之发展”；同样的，华莱士最终实现了主顾、员工、企业的“三赢”，请注意这“三赢”的顺序是：让平民吃上汉堡，少花钱，主顾赢；有钱赚，多开店，员工赢；店越开越多，规模越大、效益越好，企业赢！十年前播下一粒种子，十年后繁衍成一片森林。榕树为何能“独木成林”？那是因为，“相融共生”是智慧，更是胸怀。一微信名：餐谋长聊餐饮ID:Canmouchang运营方：深圳市餐谋长品牌筹谋有限公司餐谋长聊餐饮 | Canmouchang本文泉源：餐饮O2O（ID：coffeeO2O）作者：佚名编辑：餐谋长品牌筹谋/Shane。

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